战略绩效管理工具：平衡计分卡简介
   
   战略绩效管理就是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。战略绩效管理是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。
　　传统上，战略管理理论和方法偏向于战略分析与决策，在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，形成了战略执行与战略决策脱节现象，显著影响了企业经营的绩效。《财富》杂志在1999年曾刊登《总裁失败的原因》一文，研究指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。近几年，我国许多企业也认识到战略执行力不足的严重影响，开始探求和应用提高战略执行力的方法。
　　平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
　　平衡计分卡由来
　　平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维•诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
　　1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
　　在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国GartnerGroup的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
　　平衡计分卡特征
　　从平衡计分卡由来中可以看到，平衡计分卡首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
　　卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效（finance）、内部运营(internaloperationalprocess)、学习及创新(studyandinnovation)、满足客户需求(satisfiednecessaryofcustomer)这四个方面是企业长期成功的关键因素，并且这四方面可具体设立关键绩效指标进行评价。卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价，通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。
　　平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。“平衡计分卡”是英文“BalancedScorecard”的直译，从平衡计分卡思想内涵出发，此处“平衡”理解为“和谐”似更能为国人理解和接受。平衡计分卡所包含的“平衡”体现为多方面：财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求的平衡，结果和过程平衡，前导指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。
　　平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素，其保障促进“内部运营”；“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”；“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进“财务绩效”；“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。
　　平衡计分卡作用
　　平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡分析设立四方面关键成功因素，通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业绩。
　　平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用。传统的绩效评价方法要么单通过财务指标评价，其覆盖面适用部门和岗位过窄；要么是定性的分散的工作任务设立和评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。平衡计分卡通过四方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的公平性，明显改进了传统绩效评价的不足。
　　平衡计分卡有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。平衡计分卡通过指标分解让员工参与管理指标的设立，让员工了解到企业战略，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，有利于促进团队合作和企业凝聚力，增强员工参与管理的热情，有利于战略的更好执行。

如何实施平衡计分卡评估工具
越来越多的企业在尝试着使平衡计分卡来驱动组织绩效的改进。平衡计分卡是在分析和评价完成企业使命和目标的关键因素的基础上对企业相关人员的绩效作出合理评判的工具。这种工具的一个重要特点是，评价过程中所涉及的绩效驱动因素比较系统。具体地，其包括四个方面的因素：反映经营成果的财务因素、与客户与市场有关的因素、与内部经营过程改进和完善有关的因素以及与企业组织学习和人才、系统及程序发展有关的因素。平衡计分卡这种绩效考核工具能否有效地发挥作用，关键在于如何合理而又有效地在企业内部得以实施。
　　1993年，沃尔沃汽车公司在取消了与雷诺汽车公司的兼并计划后，进行了重大的变革。为了有效地推进变革，沃尔沃公司花费巨大的资源来研究公司总部以及各分支机构的愿景和战略。1995年初，沃尔沃提出了新的公司愿景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌。”在此基础上，沃尔沃为各个分支机构阐明了详细的战略，并制定了基于行动的实现计划。在战略研究的过程中，沃尔沃意识到公司原有的预算和计划体系无法提供可靠的预测，原有的管理控制体系也无法正确地预测技术和产品的发展，公司也没有把握确定成为市场上有力的竞争者所需要的程。沃尔沃需要一个灵活的、能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化作出快速反应的新型管理控制系统。为此，沃尔沃开始引入“新计划过程”。在该过程中，公司一年至少准备四次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程并不像其他企业那样强调预算安排，因为沃尔沃认为预算工作已经形式化了，不能起到应有的作用。随着新计划过程的采用，沃尔沃把关注的焦点从细节开始转向目标，同时还强调决策的制定应该尽可能地靠近客户。在这种情况下，沃尔沃产生了这样一种内在要求，即建立一个能够提供早期预警信号的管理控制体系。这样，一旦现实情况开始偏离预期，就可使得公司迅速采取积极的调整行动。
　　沃尔沃新建立的管理控制系统是通过测量各个部门的绩效指标来进行的，而这种绩效指标体系是依据平衡计分卡的思想建立的。其所采用的绩效指标不但是相关的和易于测量的，而且还包括货币或者非货币计量的参数，此外，还在短期和长期中与财务绩效或者资本运用之间有直接或者间接的联系。
　　沃尔沃所选择的每一个绩效指标都与相应的目标对应。沃尔沃公司在战略研究的过程中确定各个分支机构和部门的理想状况及目标。在确定目标时，沃尔沃注意所建立的目标是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标的，并能够应用于公司不同的部门。然后，沃尔沃着手思考如何引导各机构和部门朝着理想情况及目标发展。此时，沃尔沃不仅按平衡计分卡涵盖的四个方面分离出决定成功的关键指标，而且将其转化为可测量的指标。与此同时，沃尔沃为完成这些指标目标设定最后期限，且对目标实现的过程实行短期或长期的预测。在沃尔沃公司，长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段落在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。
　　沃尔沃基于平衡计分卡所建立起来的管理控制及绩效评估体系，其绩效报告包括各分支机构和部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过平衡计分卡对每一个部门进行监督。除了平衡计分卡考核所揭示的信息外，沃尔沃还对趋势、差异以及值得关注的事件进行评价，对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同总裁或者财务总监进行口头陈述。根据绩效报告，沃尔沃公司的管理层把握了公司许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
　　从案例看出，沃尔沃所实施的基于平衡计分卡的管理控制系统并不仅仅将绩效测定看作是一种用以控制行为和评估以往业绩的工具，而用它来当作一种阐明企业战略和传播企业战略的工具，同时这种工具还将个人、组织及部门之间的计划加以衔接，以实现企业的共同愿景和目标。由此可见，企业不能仅仅将平衡计分卡看作是一种绩效考核和控制工具，而应将其视为一种传播和学习系统。

用六个步骤建立平衡计分卡
目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由WilliamM. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
如图1所示（图略），建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。
下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：
表1：BSC项目时间表
第一阶段：战略明确与前期工作
时间 事项 事务 责任者 备注
第1周 项目组成立 下设一流程小组、一开发小组 总经理
第1--3周 公司远景与战略讨论会 明确公司的远景、使命与战略，并用文字表达出来 总经理
第3周 公司远景与战略发布会 大张旗鼓对内、对外发布公司的远景、使命与战略 战略管理部人力资源部
第2周 中高层BSC与BPR培训 讲授（4课时），并发放有关BSC与BPR内训教程 战略管理部人力资源部
第2--3周 职员BSC与BPR培训 讲授（2课时），并发放有关BSC与BPR内训教程 战略管理部人力资源部
第3周 面谈(大股东) 项目组成员了解其对公司财务收益绩效的期望，并撰写成报告以提交第一次高管讨论会 BSC项目组
面谈(重要客户) 项目组成员了解其对最好的供应商的表现的期望，明确客户的价值定位，并撰写成报告以提交第一次高管讨论会 BSC项目组
第4周 第一次面谈（高管） 发放有关描述公司远景、使命和战略的内部文件 战略管理部人力资源部
项目组成员与每位高层管理人员进行约60分钟的面谈：1，了解其对公司使命、战略目标的了解程度2，征求其对公司的平衡计分卡以及项目的建议BSC项目组
第5--6周 公司核心流程描述根据公司战略，与高层充分沟通，确定公司核心流程（核心过程是为了反映战略、为顾客创造价值的关键活动或过程）
收集主要竞争对手绩效数据
确定主要竞争对手，收集主要竞争对手绩效数据 BSC项目组
第7周 核心过程关键衡量指标开发
开发出核心流程的关键流程衡量目标与测评指标，并与主要竞争对手进行对比，找出公司瓶颈流程与绩效差距 BSC项目组

第二阶段：制定平衡计分卡
时间 事项 事务 责任者 备注
第8周 第一次讨论会（高管） 发放面谈(大股东)与面谈(重要客户)结果报告；发放公司核心瓶颈流程与绩效差距报告 战略管理部人力资源部
议程1：讨论在第一次高管面谈时收集的对公司使命、战略的各种说法，并最终应对公司使命与战略达成一致；
议程2：将参会者分为财务、顾客、流程与学习/成长四组，项目组提出问题“如果我们成功地实现了我们的使命和战略，对股东而言、对顾客而言、对公司流程而言、对学习与成长提高我们的能力而言，我们的绩效将会有什么不同？”，从而确定关键成功因素（CSF）（参考表3）
议程3：根据关键成功因素（CSF）制定测评指标 BSC项目组BSC项目组提供《通用战略地图》或《**行业通用战略地图》供讨论以启发思考
第9周 第二次面谈（高管）项目组成员就暂定的BSC与每位高管面谈，征求意见，并就实施过程中的潜在风险与潜在的问题予以识别，并提出规避措施。 BSC项目组
第10周 第二次讨论会（中、高层） 议程1： 为每一个测评指标提出弹性目标与改进进度
议程2：讨论公司战略、远景陈述与暂定的BSC，并开始构思实施计划 BSC项目组
第11--12周 第三次讨论会（高层）议程1：就前两次讨论会制定的远景、战略目标和测评指标达成一致意见，并更新公司长期规划，为BSC的每一指标制定三至五年期弹性目标，并责成财务部牵头确定实现这些三至五年期目标所需的资源（投资议程）
2：商定BSC项目实施计划（包括宣传计划、培训计划、执行计划） BSC项目组

第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划
时间 事项 事务 责任者 备注
第12—14周 资源计划 根据BSC三至五年期目标，起草《三至五年期资源（投资）预算与资金计划》以提交第四次高管讨论会财务部战略管理部
第13周 公司BSC发布会 公司第一张平衡计分卡确定,并且中高层二级管理团队明晰后，向全公司阐明BSC 战略管理部人力资源部
第14--16周 第四次讨论会（高层） 议程1：财务部汇报《三至五年期资源（投资）预算与资金计划》，高层讨论会审议
议程2：取消非战略方案或投资，BSC在阐明公司战略上需优先考虑的事项之后，能识别出与公司战略相关系数低的正在运营的方案或投资，对于这些正在运营的方案或投资应坚决取消、立即停止，使高层人员集中精力去改善或重新设计能使公司战略成功最为关键的几个项目上。
议程3：提出战略实施方案，根据公司战略与公司BSC，制定战略实施与企业变革方案 BSC项目组
第13—14周 部门BSC与BPR开发各部门成立部门BSC与BPR开发组，各主管总经理牵头、战略管理部与人力资源部专业人员技术支持，对相关流程与部门BSC必须经过总经理签字认可部门开发组战略管理部人力资源部
第15--16周 团队/个人BSC与BPR开发各部门成立团队/个人BSC与BPR开发组，各部门经理牵头、战略管理部与人力资源部专业人员技术支持 团队/个人开发组战略管理部人力资源部

第四阶段，战略监测、反馈与修正
时间 事项 事务 责任者 备注
第12--16周 绩效管理制度运营 《BSC绩效指标库》与《2000—2002年公司绩效数据库》建立 战略管理部人力资源部各部门
新的《绩效管理制度》执行（把每个人的业绩与BSC联系起来，公司的鼓励性报酬与BSC相联系） 战略管理部人力资源部
2004全年 战略考察与流程重组利用BSC这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。战略管理部人力资源部

第一步，制定公司战略。
公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点
创业期 成长期 成熟期 调整期
开发与市场（需求）分析；提高技术与产品开发；非正规的（扁平）的组织架构；销售与盈利，市场进入。制定能满足市场需求的市场战略；更多的产品种类；改进研发与生产流程；建立计划与控制体系；组织框架灵活多变，大量招募人员；融资/上市；市场份额的扩充，销售增长，盈利提高，资产膨胀。在现有市场上保持并提升市场份额；集中精力于企业的强项；重新确定组织框架；低成本生产–利润提高–生产效率–费用的有效控制；现金流量高；利润提高，注重资产管理。保护与争取市场份额，重新评估市场需求；评估产品组合，开发新产品，停止非盈利产品；重新评估生产能力；机构重组与剥离，收购；改善现金流量；改善利润率，降低成本，裁员，资产重组。
第二步，调查与明确客户价值定位
客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？
第三步，建立公司平衡计分卡
1、根据公司战略，设定四个方面的CSF，如表3：
表3：设计CSF应考虑的问题清单
维度 设计CSF应考虑的问题清单
财务 对公司股东来说哪些财务目标（因素）是最重要的？
哪些财务目标（因素）最符合公司的战略亲取得成功？
客户 我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？
哪些目标（因素）最清楚地反映了我们对客户的承诺？
如果我们成功地兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和蠃利率这几个方面会取得什么样的绩效？
流程 我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？
我们要在哪些流程上表现优异对能实现关键的财务与客户目标？
学习/成长 我们的经理（与员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标从而成功地执行公司战略？
我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性、来提高员工的积极性和有效的组织文化，从而成功地执行公司战略？
我们应如何通过实施BSC来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？
2、针对CSF，开发相应的关键测评指标
表4：公司CSF与测评指标
维度 关键成功因素（CSF） 关键测评指标 三或五年期的指标值 公司战略与测评指标的实施方案 责任人/部门
财务
客户
流程
学习/成长
第四步，制定战略实施计划
一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。
第五步，将公司BSC连接部门与个人BSC
1、将公司的BSC落实到部门层面
首先要考虑公司的战略、目标、指标和目标值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演绎出职能部门的BSC。例如，公司BSC的销售收入增长率就可以直接或间接分解给销售部门。
其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望、考虑他们在公司核心流程中的职责与作用。
最后根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。
2，将公司与部门BSC向个人延伸
按照设计部门BSC同样的原理与程序设计个人的BSC。
表5：个人平衡计分卡
维度 公司战略目标 公司具体目标 部门具体目标 团队或个人具体目标
2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
财务
外部客户
内部流程
学习创新
团队/个人为实现公司的目标，计划采取的新举措
序号 团队/个人为实现
公司的目标 计划采取的新举措 备注
1
2
3
4
5

团队 成员姓名
注：个人平衡计分卡PI最多不能超过5个。
第六步，战略监测、反馈与修正
作为战略管理后续的一个环节：战略监测是任何一个绩效管理工具都能做得到的，平衡计分卡也不例外。平衡计分卡不同于关键绩效指标、目标管理等绩效管理工具的地方就在于其能够提供战略反馈与实施战略的修正。
平衡计分卡各维度与各指标之间存在一定的因果关系，可以籍此分析改善公司绩效的计划是否已经达到？这些新产品/服务是否已经提供给客户？员工们是否接受了相应培训？没有达到是否是因为执行力不够？如果这些改善业绩的计划都得到了实施，目标都达成了，那么问题可能就严重了-----因为未能实现预期的结果可能说明公司的战略的理论基础有问题，这时就要能重新审定当初做战略分析与选择时所做的调查与假设。最后会得出两种结果：要么肯定当前战略而修改或调整关键成功因素（CSF）与测评指标，要么重新制定战略或对战略进行调整。